МенеджментКак «Шоколадница» пытается стать модной и сколько это стоит

Сеть кофеен «Шоколадница» выросла из советского кафе с шоколадными блинчиками, в нулевых предприниматель Александр Колобов открыл на его месте кофейню, а потом аналогичные заведения стали появляться по всей стране. В 2014 компания поглотила своего главного конкурента — сеть «Кофе Хауз», но как раз тогда в Москве начался бум независимых кофеен. Когда кофе собственной обжарки начали продавать на каждом углу, «Шоколадница» стала терять клиентов.

В прошлом году компания решила провести ребрендинг. Новая концепция готовилась около года, к ее разработке сеть привлекла креативное агентство SmartHeart. Пару недель назад в Москве заработали две кофейни нового образца — на логотипе исчезли кофейные зерна, вместо них появились волны, заключенные в круг. Это не единственные изменения: сменился поставщик кофе, пространство стало зонированным, а в меню теперь будут делать акцент на шоколадные десерты.

Масштабную реновацию 360 собственных точек сети в России и СНГ планируется провести в течение двух лет. Но обновление фирменного стиля, интерьеров и сервиса будет потрачено 600 миллионов рублей.  При этом точки, работающие по франшизе, обновления могут и не затронуть — этот вопрос остается на усмотрение владельцев. Партнеры агентства SmartHeart Юрий Нарвин и Станислав Окрух рассказали The Village, как смогли зацепить своей идеей и выиграть тендер, зачем возили директоров «Шоколадницы» в Париж и за счет чего сеть кофеен пытается быть модной.

СТАНИСЛАВ ОКРУХ

Партнер агентства SMARTHEART

ЮРИЙ НАРВИН

Партнер агентства SMARTHEART

Тендер

Станислав Окрух:
В июне 2016 года нам на почту пришло письмо с приглашением поучаствовать в конкурсе на ребрендинг «Шоколадницы». Мы не до конца поверили, потому что обычно, когда большая сеть делает конкурс на ребрендинг, он уже заточен под какого-то игрока. Но все равно захотели участвовать.

Юрий Нарвин:
На первом этапе заявилось больше 300 агентств. То есть они собрали вообще всех! Вначале стали смотреть на портфолио и ценовое предложение, потом было еще два этапа отбора.

Буквально за год до этого тендера мы с нашей коллегой Ольгой гуляли по Мясницкой, и я сокрушался: «Когда же наконец уберут этого мистера „Кофейное зерно“? Появилось уже столько классных кофеен, как „Шоколадница“ может не меняться? Вот этот логотип с прыгающими зернышками, ну сколько можно?» Сила намерения сработала.

Вообще, наше агентство существует около семи лет, шесть из них в Москве. Стас — художник-дизайнер, а я программист. Мы называемся SmartHeart, потому что для нас дизайн — это рациональное и эмоциональное вместе. Порядка 70 % наших проектов — в сфере недвижимости. Остальное — HoReCa (гостиницы, рестораны, кафе, бары. — Прим.ред.
) и ритейл. До «Шоколадницы» мы запускали фитнес-клубы «Ракета», работали с крупными девелоперами. Еще делали ребрендинг «Сокольников» в консорциуме с White Russian Studio. Мы вместе выиграли этот тендер и полностью изменили облик парка.

Хотя мы стараемся не участвовать в тендерах (погружение и проработка в таких условиях не получаются качественными), тендер «Шоколадницы» был очень грамотным и вполне подходил нашим критериям.

137 точек контакта

Юрий:
После первого этапа нужно было предоставить творческое задание, а потом презентовать его акционерам и топ-менеджменту компании. Вначале «Шоколадница» планировала поменять фирменный стиль и интерьер. Но мы попытались донести, что одна только смена вывески не решит вопрос. Основная часть впечатления от бренда содержится внутри. Мы предложили разработать и платформу бренда, и фирменный стиль, и дизайн интерьера совместно с архитектурным бюро. Думаю, это стало залогом победы.

В итоге мы взяли три контракта: на позиционирование, разработку фирменного стиля и интерьерную часть. Но на этом нельзя было останавливаться. Мы бы обновили пространство, дизайн, сфокусировали бренд, но что бы было с сервисами, продуктами и персоналом? До этого у нас уже было понимание, что такое сервис-дизайн, и мы предложили «Шоколаднице» сделать и эту часть тоже. На тот момент мы видели, что проседает продукт: то, какое меню, как подаются блюда, из чего они состоят. Хотелось спроектировать все как следует. Проект стартовал в сентябре 2016 года.

Станислав:
Опыт человека, приходящего в кафе, — это не просто меню или подача кофе. Мы насчитали 137 точек контакта с брендом — какие запахи человек чувствует, когда заходит, какая музыка играет, как его встречает персонал и что ему говорит, сколько времени проходит до того, как ему принесли еду, как она подана, выглядит и пахнет. Все это имеет значение. Так создается впечатление, еще это называется бренд-экспириенс. И из этого складывается весь бизнес-процесс. У нас получился документ на триста страниц. И по сути это была «Шоколадница 2.0» — реально новая.

Юрий:
Все ведь началось потому, что «Шоколадница» реально начала терять клиентов. Они вполне открыто об этом говорят. Если взять рынок кофеен, то кофейни «третьей волны» в Москве сильно отняли у сетевых компаний. Всякие лоукостеры 2015–2016 года типа «Кофикс» тоже отъели рынок. Появилось много разных классных мест, люди начали привыкать к другому уровню сервиса. Мы увидели, что аудитория «Шоколадницы» стареет. Задача была омолодить бренд, в этом был залог дальнейшего существования и роста.

Азамат Цебоев

представитель «Шоколадницы»

Идея обновления пришла не моментально. Это продуманное решение, которое зрело в течение некоторого времени. Притом что даже в кризисные годы оборот «Шоколадницы» не снижался и сеть в целом оставалась в прибыли, было решено подумать о том, что произойдет послезавтра. После изучения трендов стало понятно, что главным конкурентом «Шоколадницы» становятся не столько организованные сети, сколько многочисленные кафе «третьей волны», способные предложить потребителю что-то новое, необычное, современное. Особенно это касается потребителей возраста до 35 лет. Изменяется сам формат потребления, который тесно связан с изменением образа жизни. Поэтому решение о том, что «Шоколадница» должна меняться, было естественным. Оставалось только нащупать направления этих изменений.

Станислав:
В России не принято, чтобы брендинговое агентство меняло продукт. Считается, что оно отвечает за внешний вид, ну максимум может разобраться с потребностями аудитории, но залезать в продукт не имеет права. Но нам повезло, и мы смогли. Точную стоимость контракта мы не станем озвучивать, но скажем, что общая сумма инвестиций может вернуться за полгода-год.

Юрий:
В октябре 2016 года «Шоколадница» собрала команду во главе с директором по качеству и решила: похоже, надо меняться. До этого тендера у компании было две-три попытки обновить бренд. В этом участвовали даже крупные сетевые агентства, но все это не приживалось внутри. Была миссия, ценности, характер, но это было фейковой историей, которая не работает.

У них была бесхарактерная концепция типа «я здесь», но на этапе тендера мы не рисковали уйти далеко от этого, потому что у нас не было личного контакта с командой. Мы собрали просто все лучшее для формата кафе-кофейни. Ведь «Шоколадница» — это такой гибрид, она конкурирует как с кофейнями, так и с ресторанами быстрого обслуживания.

Мы провели исследования, посмотрели на кофейни конкурентов, как их воспринимают люди, какие возникают сложности. Важный этап: изучение бенч-марок. Мы провели воркшоп за рубежом — поехали в Париж с командой «Шоколадницы». Четыре дня вместе ходили там по разным кафешкам и интересным заведениям. Изучали все — дизайн, атмосферу, технологии. Это увлекло команду клиента. Да и для нас это было новым: обычно в таких случаях проводятся кабинетные исследования, а здесь мы ножками ходили и пробовали. Еще мы наблюдали за процессами в точках сети и анализировали, как люди посещают «Шоколадницу».

Юрий:
На презентации акционеры увидели, что «Шоколадница» может быть новой, структурной с точки зрения графики, но при этом достаточно понятной для аудитории, которая уже находится здесь. Им это понравилось, им понравилась идея, которую мы заложили. Но когда мы начали копать глубже, они стали переживать. Наверное, думали: «Мы не понимаем, что такое сервис-дизайн, не разводят ли тут нас? Зачем влезать в наши процессы и что-то менять?»

Кофе и шоколад

Юрий:
«Шоколадница 2.0» собиралась как конструктор. Это и платформа позиционирования, и новый дизайн, и архитектура интерьера, и новые форматы типа grab&go (зона с едой на вынос. — Прим. ред.
), как есть в других сетях типа Prime.

На этом рынке много брендов. Но все они пришлые — «Старбакс», «Макдоналдс», «МакКафе». Мы же решили подчеркнуть свойскость «Шоколадницы». У нее есть история. Приписки «с 1964 года» (советская «Шоколадница», где подавали горячий шоколад и выпечку, открылась в 1964 году около метро «Октябрьская». — Прим. ред.
), которую мы предложили, клиент сначала стеснялся. Мы говорим: «Ребят, вы чего? Все же думают, что вы в нулевых появились, в тут 1964 год. Это же настоящий бренд».

Мы решили, что у «Шоколадницы» должна быть экспертиза. Одна из них — кофе. Поэтому мы поменяли поставщика, обжарочный цех — и собираемся обучать бариста. Второй экспертизой стал шоколад. Во Франции много брендов, которые продают разные шоколадные десерты, у нас эта культура пока не так развита.

Перед нами не стояло конкретной цели улучшить экономические показатели. Но самим клиентом просчитывалась экономическая модель. Сейчас, как нам кажется, важно не просто отбить вложенную сумму, а воплотить концепцию —и уже потом наблюдать за изменениями активности: появилась ли новая аудитория, увеличился ли средний чек.

Что удалось сделать

Станислав:
Мы собирались запустить в этом году три точки. План сохранился, только сами точки поменялись. Изначально мы делали брендинг для точки на Мясницкой, но в итоге кафе открылись или откроются в «Атриуме», «Метрополисе» и Спасоглинищевском переулке.

Сейчас проект перешел на сторону клиента. Мы работаем в роли консультантов по части интерьеров — клиент принял решение, что хочет поэкспериментировать с разными архитектурными бюро и оформить точки по-разному. Так что брифуем бюро, а они предлагают свои решения. Эта стилистика порой сильно отличается от нашего проекта, но какие-то элементы внедрены: волны, паттерны, минимализм в интерьере, посуда в фирменном стиле.

Наш проект был нацелен на 200 точек в Москве. Мы хотим сделать каждую точку индивидуальной, но с единым брендом. Если «Шоколадница 2.0» покажет свою результативность, то и франшизы должны будут трансформироваться.

Представитель «Шоколадницы»

На переоборудование кофейни времени и денег тратится не больше, чем на открытие кофейни в «мирное» время. Время нужно на размышления и расчеты, которые предваряли работу по переоборудованию. На реновацию всех кофеен сети выделено порядка 300 миллионов рублей. Она пройдет постепенно, примерно за два года. Основные траты: оборудование кухни, мебель, форма персонала, IT- оборудование, посуда, ремонт, декор и т. д. Все как обычно.

Выводы делать еще рано. Было решено протестировать обновленные «Шоколадницы» до Нового года, провести работу над ошибками, скорректировать планы — и тогда уже начать массированную работу по реновации кофеен сети. В первый год планируется перестроить порядка 150 кофеен.

Юрий:
Все будет зависеть от того, как новые точки заработают и насколько будут результативными. Совершенно точно компания будет измерять экономические показатели и эмоциональную лояльность посетителей.

Мы решили не дожидаться обновления всей сети, и часть изменений уже внедрена. Например, появились ужины. Есть бизнес-ланч, а у нас уже полгода есть и бизнес-ужин. Появилось меню с новым логотипом и написанием бренда. Появился формат, где можно приобрести кофейные зерна, а в будущем и десерты. Сейчас «Шоколадница» закупает специальные печи, чтобы готовить выпечку на месте и уйти от ассоциации с едой, разогретой в микроволновке.

Появилось зонирование пространства. Мы выделили четыре основных сценария посещений. Например, есть формат «кокона», когда люди приходят в кафе, чтобы посидеть в одиночку. Есть парочки, есть люди, которые пришли, чтобы провести деловую встречу. И для них нужно было создать зоны, в которых было бы комфортно.

Конечно, при любых изменениях не избежать сравнений с конкурентами. Появится холодильник — скажут, что как в «Хлебе Насущном», появится новый кофе — скажут, что как в «Старбаксе». Но «Шоколадница» — массовый бренд. У нас не было задачи сделать что-то суперуникальное. Многие вещи надо просто правильно внедрить и использовать.

Станислав:
Когда мы предложили дизайн-решение кафе, нам казалось, что это полшага. Но для команды «Шоколадницы» это уже была революция. Мы думали создать «Шоколадницу» для будущего, но на самом деле мы сделали «Шоколадницу» такой, какой она должна быть сейчас — современной, но не опережающей время. Люди — и команда, и аудитория — не готовы к революции. Порой она просто не нужна.

«Шоколаднице» все равно предстоит большая работа. Если поменяется только логотип и цвета, ничего не произойдет. Нужно изменение сервиса, команды, продукты и процессов.

Будет ли успешен ребрендинг?

Арсен Даллакян

консультант по массовому и потребительскому поведению

«Шоколадница» планирует потратить на ребрендинг в течение двух лет 10 миллионов долларов. Это совсем немного. Разработчик заявляет, что планирует изменить и дизайн кофеен, и все коммуникации, частично ассортимент и, что самое главное, пользовательский опыт. Математика не складывается. Мне кажется, все закончится простым симпатичным  ремонтом, «мимишным» новым лого и крутым малополезным сайтом.

Это вполне реалистичный сценарий, ведь сама потребность в ребрендинге — устаревшая парадигма маркетинга, подогреваемая желающими оставить след в брендбуке. Волна ребрендингов прошла в нулевые, когда компании думали, что юзерам есть дело до их брендов.

Сегодня мы знаем, что успешность бизнеса определяет стратегически спроектированный пользовательский опыт (СХ), основанный на глубоком изучении процесса принятия решений юзерами, моделей их поведения и факторов, на него влияющих. Чем CX более контекстуален, тем быстрее в него вовлекутся,  чем в нем больше элементов хэбитализации, тем больше будет «возвратов», чем «токсичнее» — тем быстрее будет расти аудитория. А сейчас у «Шоколадницы» проделано только 10 % работы.

Зачем кофейням быть модными?

Анна Цфасман

генеральный директор и основатель сети кофеен «Даблби»

Давление моды на общепит — это как давление глянцевых журналов в свое время на женщин, когда многим казалось, что если у тебя нет определенного платья или духов, то жизнь закончена. Так и кофейням говорят, что они должны быть модными. Но проблема в том, что платье можно купить новое, а с ремонтом, в который ты вложил много денег, так легко это сделать не получится. Если общепит своим основным конкурентным преимуществом делает новомодный дизайн, то он сам себя загоняет в ситуацию, когда раз в год нужно полностью все переделывать.

Заведения с долгосрочной концепцией стараются выбирать универсальные решения, когда можно что-то поменять с помощью декораций или каких-то небольших штрихов. Если же ты хочешь быть на острие моды, то придется каждый год делать полный ремонт заведения. Таких денег ни у кого нет, поэтому в основном все стараются принимать взвешенные решения, не делая элементы дизайна чем-то превалирующим. Есть общепринятые вещи, классика, например, всем приятнее дерево, чем МДМ. Одно время в моде был скандинавский стиль, сейчас точно не в моде стиль ампир.

Погоня за модой никогда не приносит того эффекта, который от нее ожидают. Инвестиции непосредственно в моду не окупаются, если, конечно, ты не работаешь в модной индустрии. Главный вопрос должен быть в том, что за предложение вы делаете тем, кто к вам пришел, что у вас внутри. Каждый бизнес должен четко формулировать, какие у тебя конкурентные преимущества, куда ты идешь, что ты предлагаешь, почему нужно выбрать именно тебя. Ответом на эти вопросы не может быть мода, так как завтра обязательно появится кто-то еще более модный. Должно быть понимание своего продукта и четкое позиционирование — это помогает выживать в долгосрочной перспективе.

Безусловно, мы считаем «Шоколадницу» конкурентами — это большая сеть с огромной армией лояльной аудитории. Было бы глупо заявлять, что мы не видим их на рынке и не конкурируем с ними. Другое дело, что у нас совершенно разный подход к продукту. «Шоколадница» — это не только кофе, это комбинация и кафе, и чайной, и кофейни, и предложения разных других напитков. Если брать только кофе, то наши продукты очень сильно различаются по качеству, хотя мы и находимся в одной ценовой категории. Это говорит о том, что либо коллеги берут слишком дорого за тот продукт, который они продают, либо мы берем слишком мало за наш. На эти вопросы ответить может только рынок и посетители, которые платят или не платят за продукт.